Een fusie of overname gaat echter over meer dan alleen economische voordelen. Ze heeft ook invloed op de manier waarop een coöperatie wordt bestuurd, hoe beslissingen worden genomen en hoe leden betrokken worden. N.v.d.r.: ‘leden’ zijn hier wel degelijk coöperanten/vennoten en dus aandeelhouders, in de land- en tuinbouwsector wordt echter vaak lid gebruikt, ook in de coöperaties.
Wanneer de afstand tussen leden bestuur en management groter wordt en de coöperatieve waarden onder druk komen te staan, kan een fusie of overname leiden tot degeneratie van de coöperatie. Maar het is onder bepaalde omstandigheden ook mogelijk dat samenwerking leidt tot meer vertrouwen, betrokkenheid en een sterkere coöperatie.
Dit spanningsveld werd recent onderzocht door Maxine Gerits en Lander Hermans in het kader van hun masterthesis onder begeleiding van dr. Stefanie Friedel (Kenniscentrum voor Coöperatief Ondernemen, KU Leuven met partners Boerenbond en Cera).
Word je er beter van?
Bij een fusie of overname tussen landbouwcoöperaties worden niet alleen twee organisaties samengebracht, maar ook twee groepen leden, twee bestuursculturen en twee manieren van samenwerken met het management. Dat maakt de processen van fusies en overnames bijzonder complex
Daarom onderzocht deze studie hoe verschillende betrokkenen een fusie of overname ervaren en wat bepaalt of zo'n samenwerking de coöperatie versterkt. Daarbij stonden twee vragen centraal:
- Hoe ervaren de verschillende betrokkenen (leden, bestuur en management) een fusie of overname?
- Wanneer versterkt een fusie of overname een coöperatie, en wanneer dreigt haar coöperatieve karakter juist te verzwakken?
Fundamentele verschillen tussen bestuurders-managers en leden
Uit de 20 interviews blijkt dat leden, bestuurders, managers en experten een fusie of overname fundamenteel verschillend ervaren. Hoewel iedereen het belang van vertrouwen, communicatie, cultuur en ledenbetrokkenheid erkent, verschillen de verwachtingen sterk.
Vooral communicatie blijkt een belangrijk spanningsveld. Bestuurders en managers willen het proces stap voor stap voorbereiden en pas communiceren wanneer plannen voldoende concreet zijn.
Leden verwachten daarentegen van bij het begin openheid en duidelijke informatie. Een succesvolle fusie of overname vraagt daarom om een goed evenwicht tussen transparantie, de juiste timing van communicatie en strategische besluitvorming.
Daarnaast blijken ook cultuurverschillen, persoonlijke belangen en de manier waarop mensen met elkaar samenwerken een belangrijke invloed te hebben op het verloop van een fusie of overname. De studie toont daarmee aan dat het succes van een fusie of overname niet alleen wordt bepaald door economische of strategische keuzes, maar ook door de manier waarop de verschillende betrokkenen het proces beleven en interpreteren.
Een succesvolle fusie of overname vraagt volgens de studie om een goed evenwicht tussen zeven belangrijke spanningsvelden:
- Ledenbetrokkenheid ↔ Strategische besluitvorming
Betrek leden voldoende, maar geef bestuur en directie ruimte om het proces zorgvuldig voor te bereiden.
- Lokale verbondenheid ↔ Schaalvergroting
Groei mag niet leiden tot een grotere afstand tussen de coöperatie en haar leden.
- Open communicatie ↔ Communicatie op het juiste moment
Wees transparant, maar houd ook rekening met de timing van gevoelige informatie.
- Ledenbelang ↔ Professioneel management
Professionalisering is belangrijk, maar de belangen van de leden moeten centraal blijven staan.
- Gelijke behandeling ↔ Verschillende belangen
Zorg voor eerlijke en transparante besluitvorming, ook wanneer belangen uiteenlopen.
- Gezamenlijk belang ↔ Persoonlijke belangen
Voorkom dat persoonlijke belangen of machtsposities de bovenhand krijgen.
- Behoud van eigenheid ↔ Integratie
Respecteer de identiteit en cultuur van beide coöperaties.
Wat betekent dit voor de praktijk?
De studie toont aan dat een fusie of overname een coöperatie niet automatisch sterker of zwakker maakt. Het is vooral de manier waarop met deze spanningsvelden wordt omgegaan die bepaalt of de coöperatieve waarden behouden blijven of juist onder druk komen te staan.
Wanneer leden onvoldoende worden betrokken, beslissingen vooral door management en bestuur worden genomen en de afstand tussen leden en bestuur groter wordt, dreigt de coöperatieve eigenheid geleidelijk te verzwakken. Wordt daarentegen geïnvesteerd in vertrouwen, open communicatie en ledenbetrokkenheid, dan kan een fusie of overname juist leiden tot een sterkere én meer verbonden coöperatie.
Op basis van de onderzoeksresultaten komt een praktisch 'wat–hoe–wie'-principe naar voren als leidraad voor toekomstige fusies en overnames:
- Daarbij bepalen coöperaties best eerst wat ze samen willen bereiken: een gedeelde visie en duidelijke doelstellingen (wat).
- Vervolgens werken ze uit hoe de nieuwe coöperatie wordt georganiseerd en hoe ze met de belangrijkste spanningsvelden willen omgaan (hoe).
- Pas daarna beslissen ze wie welke rol of verantwoordelijkheid opneemt (wie).
Door eerst overeenstemming te bereiken over de gezamenlijke richting en pas daarna over functies en personen, kunnen veel spanningen tijdens een fusie of overname worden voorkomen. Zo groeit de kans op een breed gedragen samenwerking waarin de coöperatieve identiteit behouden blijft. Daarbij maakt ook de stem van de leden het verschil. Belangrijke beslissingen over de toekomst van een coöperatie worden samen genomen. Door deel te nemen aan ledenvergaderingen en bewust te stemmen, draagt elk lid bij aan een sterke, democratische en toekomstgerichte coöperatie.
Een meer wetenschappelijke, Engelstalige samenvatting van deze masterthesis werd gepubliceerd op de blog van het Kenniscentrum voor Coöperatief Ondernemen. Wil je graag meer informatie, of deze masterthesis integraal ontvangen? Contacteer kco@kuleuven.be.
