Eerst staan we even stil bij groei en schalen.
Bij sociale en coöperatieve ondernemingen gaat dit namelijk verder dan louter de winstcijfers. De eerste bekommernis ligt namelijk in het vergroten van de sociale impact, een continu proces dat streeft naar positieve verandering in de samenleving voor dringende sociale problemen (Islam, 2020). De verschillende mogelijke schaalstrategieën werden onlangs belicht door Sustainababbels in samenwerking met de Sociale InnovatieFabriek:
- Naast opschalen (meer van hetzelfde)
- kan je ook diep schalen (bestaande diensten uitdiepen),
- breed uitschalen (diensten diversifiëren)
- en (laten) repliceren of terugschalen (inkrimpen).
Uit de verhalen van vier sociale ondernemers blijkt dat alle strategieën kunnen zorgen voor meer sociale impact, en de keuze vaak eerder organisch groeit en afhangt van elke specifieke context. De onderzoekers van de Universiteit van Baskenland betogen dat samenwerking tussen coöperaties in deze een niet onbelangrijke succesfactor is.
Samenwerking tussen coöperaties kan gebeuren via formele kanalen zoals vakbonden of (con)federaties. Zo zet de International Cooperative Alliance mondiale bakens uit, maar zijn er ook in België verschillende organisaties waar coöperaties samenkomen om bij te leren van elkaar. Vooreerst is er de Nationale Raad voor de Coöperatie, het orgaan dat onder meer instaat voor de erkenningen. Daarnaast bieden organisaties zoals Cera en Febecoop advies en ontmoeting voor coöperatieve ondernemers en speelt ook Coopkracht een belangrijke rol in het samenbrengen.
Etxezarreta et al. (2025) gingen op zoek naar samenwerkingen tussen partijen die konden leiden tot effectieve coördinatie en nieuwe structuren (fusies, samenwerkingen of overeenkomsten over gemeenschappelijke activiteiten). De regio kent een rijke coöperatieve geschiedenis, maar ze kozen bewust niet voor een onderdeel van het industrieel complex van de Mondragon Groep als casestudy , maar voor een sociaal-educatieve coöperatie met 400 werkers/leden.
De onderzoekers analyseerden de samenwerking met twee andere coöperaties uit de buurt en de tweedegraadscoöperatie (= ondernemingencoöperatie) die uiteindelijk ontstond omdat elke organisatie haar eigen structuur wilde behouden. Desalniettemin zorgde de samenwerking voor een versterking van ieders positie. Elke organisatie kreeg betere toegang tot middelen en een grotere sociale legitimiteit door hun beter ingebed publiek-coöperatief model. De intercoöperatie zorgde voor een gedeelde ruimte waar spanningen werden opgelost en wederzijdse verwachtingen werden verhelderd (ook intern binnen de afzonderlijke organisaties) waardoor het risico verkleinde op afdrijven van de oorspronkelijke missie.
Door de tweedegraadscoöperatie kregen de drie organisaties meer verbinding met de institutionele omgeving, beter begrip van de lokale gemeenschap en dus meer veerkracht in tijden van crisis. Bij de keuze voor samenwerking moet het hele ecosysteem worden betrokken omdat de voordelen ook kunnen leiden tot meer concurrentie en ondermijning van de coöperatieve geest. Dit valt op te vangen door open netwerken waarin elke coöperatie kan trouw blijven aan hun waarden en toch groeien naar meer sociale impact.
Bronnen:
- Etxezarreta, E., Villalba-Eguiluz, U., Arrillaga, P., & Mendieta, R. (2025). How to Grow Without Getting Bigger: Inter-Cooperation as a Scaling Strategy for Social and Solidarity Economy Organizations. Business & Society, http://dx.doi.org/10.1177/00076503251315466
- Islam, Syrus. (2020). Towards an integrative definition of scaling social impact in social enterprises. Journal of Business Venturing Insights. 13. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbvi.2020.e00164
